“十四五”期间，通过国家“双碳”战略及产业政策的双管齐下，化工行业将基本形成自主创造新兴事物的能力强、结构布局合理、绿色安全低碳的高水平质量的发展格局。化工产业的高水平质量的发展将对经济发展及人类社会赋予更多现实意义。
随着国内化工行业发展日益成熟，以传统方式（如根据核心产品）划分的细分产业链之间的界限将会慢慢的变模糊，未来多个核心产品一体化运营将成为新的趋势。由于市场热点随技术进展和市场需求的变化而变化，下游材料化工企业时常需要仔细考虑切换或者优化产品组合来实现可持续发展。因此，化工企业今后经营活动都绕不开对当下及未来产品的重新梳理及选择，本文将基于此背景阐述对化工企业产品组合模型的思路。
众所周知，BCG矩阵是管理学中相当经典的产品选择模型，由著名管理学家Bruce Henderson始创于1970年。BCG矩阵通过市场引力与企业实力来决定企业的业务或产品结构。其中，市场引力通过销售增长率这一最主要的外部指标来衡量，而企业实力则使用相对市场占有率这一内在指标来显示。通过以上两个指标的相互作用，来明确产品现状，厘清发展思路，最终形成企业的产品矩阵。这一模型的优点显而易见，就是简单明了，在资源有限的情况下，对不同象限产品使用不相同策略（包括发展、维持、收割、放弃等），合理排布产品矩阵。同时，其缺点亦不言自喻，那就是单一的指标无法全面清晰反映市场吸引力和企业竞争力的全貌；况且某些产品的销售增长率和相对市场占有率难以明确量化，易出现定位失准；而对于新产品来说以上两项指标皆无法明确，使得这一模型的使用只能局限于现有产品的分析。
随后出现的GE矩阵则可说是为客服BCG矩阵缺点所开发出来的，使用更多的指标来衡量市场吸引力和企业竞争力两个维度，较好改善了BCG矩阵的相关缺点所引起的结果波动。这一模型中市场吸引力及企业竞争力维度包含了更多的影响因子，使得维度更科学、更多元，还可以使用不同影响因子来满足多种行业、不同业务及不一样的产品的特殊性要求；并且矩阵结构从4个象限扩展到了9个象限，使得分析结果更贴合企业实际。
在使用模型来梳理产品之前，还需明确这项工作将为化工公司能够带来哪些增益，抛开前文叙述的宏观层面的要求，这项工作还将为企业内部带来如下四项助益：
企业的一切行为都是围绕企业价值而开展管理活动，企业价值由社会、出资人及长期资金市场、员工及劳动力市场这三方面对企业的诉求所构成，因此持续地创造价值是企业存在的最大理由，而梳理产品矩阵、更新发展思路能帮企业更好更长久地创造价值。
大多数被称为“百年老店”的企业都经历了多次战略转型，跨越了多次死亡陷阱，因此“活下来”是企业永远的难题。帮助这一些企业成功完成战略转型的关键动作就是开展业务或产品的重新定位，进而完成持续转型，如IBM历经制造业-制造服务业-服务业的业务转型，成为科技行业的“常青树”，如万科从传统房地产开发行业转型“城市建设服务商”的轻资产运营，在当下房地产寒冬中渡劫上岸，成功实现“活下来”的目标。
不同的赛道代表着不同的能级，企业拥有赛道的选择权是幸福的，因为这在某种程度上预示着企业拥有更多的可能性。对企业产品的梳理，将帮企业发现营收规模相对更大、利润率更高的“赛道”，进而满足企业高水平发展的诉求。
成功跨越产品的生命周期，实现企业持续经营是每个企业的目标。经营企业是一条充满危机、荆棘密布的道路，梳理业务或产品将帮企业识别出其中的一些危机，进而在现存业务停滞之前，让企业积累下新业务或新产品的能力。
在开展这项工作时，能够最终靠三圈模型来帮助理解，三圈模型包括“可干的”“能干的”“想干的”。其中，“可干的”对应市场吸引力维度，由市场环境、客户的真实需求、竞争环境等构成；“能干的”对应企业竞争力维度，由能力和资源构成。通过本文所介绍的产品组合模型来量化“可干的”和“能干的”的两部分，最后由矩阵输出结果，最后叠加“想干的”，即由股东、经营团队的价值诉求或期许偏好来最终确认企业的产品组合。
⑧环保及安全要求：较低的环保及安全要求能够有效减轻未来经营成本及相关风险。
⑤产品关联度：毫无关联→有技术/客户/供应商等关联关系→核心产品间接上下游→核心产品直接上下游→核心产品，一项产品在内部的关联度直接影响了包括成本、供应链安全在内的多项竞争力。
需要注意的是，每个企业的产品都有自身独特的情况，因此产品组合模型的影响因子应该是因“企”而异、一企一策来定制，在实际去完成这项工作的时候应由咨询项目组引导及企业高层及中层管理人员深度参与，进而共同选出最合适自身特点的影响因子。
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